<<卓越的管理者>> 读书 摘要

学会如何才能省出大块时间,只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少


做好平时的工作,只要有关的知识相技能就可以了。偶尔我们也会需要专家,需要就某个问题向他们进行咨询,
但他们不应该是单位内部的人。付费向他们咨询要比把他们请到单位内部来便宜得多,
更不要说把一个大材小用的人留在单位里会对工作效率产生什么样的影响。他只能起伤害机构的作用


知识分子有责任让别人了解自己。有些专业人员认为,普通人应该并且可以作出努力来理解他们。
还有些甚至认为只要在数量不多的专业人员之间能够谈得起来就可以了。这些想法反映出一种很不文明的傲慢习气。
就是在大学或研究实验室里,有了这种态度(可惜今天相当普遍),就会使该专业人员发挥不了作用,
就会使他的知识成为一种卖弄学问的手段。如果某人想成为管理者的话,
或者说如果某人想对他所作的贡献负责任的话,那么他必须要让他的"产品"(即他的知识)成为别人可以使用的东西。

还有一个故事可以说明罗伯持。E.李将军是如何充分发挥他人的长处的。
他手下有位将军由于不服从命令而打乱了李的整个计划,那位将军这样做已经不是第一次了。
在一般情况下比较善于控制自己脾气的李将军这次大发雷霍。等他稍为平静下来后,
一位助手恭敬地问他道:"你为什么不撤他的职?"李吃惊地回过头来。
看着他的助手说道:"多么荒唐的问题!把他撤了,叫谁去打仗?"
卓有成效的管理者懂得这么一个道理:员工领取工资是因为他们完成了任务,
而不是因为他们讨得了上司的欢心。他们还懂得只要女主角能吸引看戏的人,
那么她爱怎么发脾气都没关系。假如她的脾气就是她演出成功的因素的话,
那么歌剧院的经理就只好忍气吞声一点,否则他就别在这里干。只要某人是位第一流的教师或学者,
至于他是否时得了系主任的欢心,在系会议上是否表现得和蔼可亲,这并不重要。
系主任拿薪金就是为了确保第一流的教师和学者能有效地做好他们的工作。为达此目的,
如果管理人员必须要经历某种不快的感觉,那么这个代价也并不显得太高。


寻找人的长处,并设法发挥这些长处,这可说是人的一种本能。其实,在一切"完美的人""成熟的人"说法的背后,
都隐藏着对人的最特殊的天性的一种蔑视,人本能地会将其一切资源都用于某项活动或某个领域,
以期取得某个方面的成功。而关于"完人"的说法,实际上也就是蔑视了卓越和优秀。
因为,卓越和优秀只能表现在某一个方面,或者充其量也只能表现在个别的几个方面。


我所认识的绝大部分管理者,不管是政府部门的,还是医院里的,或是企业界的,
他们对自己干不了的事情都十分清楚。对那些上司不让干、公司政策不允许干以及政府禁止干的事情,
他们有时过分敏感。因此,常常满腹牢骚,把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中了

将决策转化为行动是整个工作中最为耗时的环节,因此往往没有足够的时间来实现这一转化过程


如果让环境压力来支配上作的先后次序的话,那么另一个可以预见的结果便是最高管理层将无法开展自己的工作。
最高管理层的工作总是比较机动的,因为它不试图去解决昨天的危机,而只想开创明天的新局面。
外界的压力总是迫使管理者将注意力集中到以往的事情上去。特别是在最高层,一旦被外界的压力所左右,
就必然会忽略那些别人无法可以取代的工作。他们对机构外的情况越来越没兴趣,与外部世界失去了联系,
而这个外部世界恰恰就是机构效益的关键所在。这些压力总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,
总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界却视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事情却反应木然。


下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:*要看将来,不能只看过去;
要重视机会,不能只看到存在的问题,*要选择自己的方向,不能只赶浪头,
人云亦云;*目标要高,要有新意,不能只求"安全"和方便。

 断章取义的解释往往要比完全错误的解释有更大的危险性


不同意见有助于激发人的想像力

在这种时刻,有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。
他不能向外来的压力让步,更不能说:"让我们再研究研究。"如果这样说了,那是懦夫的行为。
懦夫可以死一千次,而勇敢者只能死一次。面对"再研究研究"的呼声,
卓有成效的管理者会问道:"是不是再作一次研究就能讨论出新内容来?即使研究出新的内容,
它会不会与我们要做的决策有关联?"如果答案是否定的,那么管理音就不应该再去做任何研究。
决不能因为自己的优柔寡断而再来浪费别人的时间。
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